Le customer success management, dernier stade de l’évolution des pratiques du management des clients ?
Tout au long de cet été nous vous proposons de découvrir en avant-première un article issu du prochain livre blanc du C*CM (Center for Customer Management – référence française de la recherche académique en stratégie client).
Le Center for Customer Management (C*CM) rassemble 12 universitaires français d’horizons divers à la pointe du management de la relation client, désireux de favoriser les échanges entre les milieux académique et professionnel, et de contribuer ainsi à la réflexion des responsables, consultants et experts du management des clients :
- Thierry Delecolle, ISC
- Florence Jacob, Université de Nantes – IAE
- Eric Julienne, Université d’Evry-Val-d’Essonne, Paris-Saclay
- Sylvie Llosa, Université d’Aix-Marseille – IAE
- Aïda Mimouni-Chaabane, Université de Cergy-Pontoise
- Gilles N’Goala, Université de Montpellier
- Lionel Nicod, Université d’Aix-Marseille
- Virginie Pez, Université de Paris Panthéon- Assas
- Isabelle Prim-Allaz, Université de Lyon
- Valérie Renaudin, Université Paris-Dauphine, PSL
- Françoise Simon, Université Haute Alsace
- Eric Stevens, ESSCA
- Pierre Volle, Université Paris-Dauphine, PSL
Des entreprises partenaires participent également activement aux réflexions du C*CM et le soutiennent financièrement. Elles nous apprennent autant que nous leur apprenons. Leur fidélité nous est précieuse et sans elles le C*CM n’aurait pas de sens.
Un livre blanc sur les recherches en management de la relation client… by C*CM !
Le management des clients est devenu en quelques années une priorité stratégique pour de nombreuses entreprises : acquisition de clients, intelligence client, amélioration de l’expérience client, programmes relationnels, management de communautés de clients, dématérialisation de la relation, etc. Pour étudier en profondeur ces questions stratégiques, le C*CM mobilise les nombreuses recherches publiées en Europe et aux États-Unis.
Après discussion avec divers chefs d’entreprises, nous avons constaté que peu d’entre eux suivent la littérature académique sur les problématiques client. Plusieurs raisons expliquent cet état de fait :
- La lecture d’un article de recherche demande trop de temps et d’efforts. Plusieurs heures de lecture sont nécessaires pour comprendre l’article en profondeur ;
- Le vocabulaire est complexe et la forme peu attrayante ;
- Il faut en lire beaucoup pour en trouver un avec de « vraies» implications managériales ;
- L’accès aux articles n’est pas aisé.
Et pourtant, nos partenaires reconnaissent que beaucoup d’outils et de grilles d’analyses qu’ils utilisent proviennent de la recherche !
Riches de ce constat, nous avons décidé de leur faciliter la vie en éditant chaque année un livre blanc qui regroupe une vingtaine d’articles de recherche liés à la stratégie client qui pourraient les intéresser. La première édition de livre blanc est parue en septembre 2018 et a rencontré un véritable succès.
Les articles qui composent ce livre blanc ont été choisis par les membres du C*CM dans des revues classées par le CNRS. Cette année, Grégoire Bothorel (Numberly), a participé à cette édition en proposant un article sur vingt. Les contributeurs ont synthétisé, contextualisé et illustré les articles sélectionnés, au travers de plusieurs rubriques qui rythment les fiches de présentation : la problématique client, ce que dit la recherche sur ce thème, le so what qui explique comment l’on peut en tirer parti dans les pratiques d’entreprises, et le regard des pros dans lequel nos entreprises partenaires livrent leur analyse.
Nous n’avons pas la prétention d’avoir choisi les « meilleurs » articles mais ceux qui sont susceptibles d’intéresser les professionnels, car ils débouchent sur des réponses concrètes, des recommandations pratiques. Nous sommes tous d’horizons différents, certains plus sensibles au digital, d’autres aux services, d’autres encore aux programmes de fidélité ou à l’expérience client… Cette diversité colore le livre d’approches complémentaires.
Un premier jeu d’articles a été présenté à nos partenaires qui ont commenté et sélectionné leurs préférés. Cette co-création du livre blanc a été un véritable plaisir pour tous.
Le problème
La question posée par l'article
Comment les pratiques de customer success management s’inscrivent-elles dans l’évolution des pratiques de management des clients ?
Comment peuvent-elles aider à fidéliser les clients ?
L'étude des chercheurs
Les auteurs mettent en évidence 4 stades dans l’évolution des pratiques du management des clients :
– Stade 1 : Le CRM s’est particulièrement développé à partir des années 90. Il est fondé sur les technologies numériques, qui permettent de tracer le client pendant tout le cycle de vie de la relation commerciale, d’enregistrer chaque interaction et d’enregistrer les données démographiques et transactionnelles. L’objectif du marketing est alors de maximiser la valeur-vie client.
– Stade 2 : Management de l’expérience client. Il consiste à concevoir et évaluer le parcours client comme un ensemble d’expériences et de réactions aux propositions de l’entreprise. Le management de l’expérience client prend appui sur les données du CRM, qui permettent aux équipes d’analyser les comportements des clients sur les différents points de contact, et en retour d’améliorer les produits et services afin d’adapter et personnaliser les interactions.
– Stade 3 : L’engagement client. Cette pratique se développe surtout avec l’essor des réseaux sociaux. Elle consiste à inciter les clients à contribuer à l’effort marketing en stimulant leur participation (leurs commentaires, leurs partages et leurs likes). L’engagement client renforce le lien avec l’entreprise.
– Stade 4 : Customer success management. Cette pratique est une réponse aux évolutions technologiques dans l’industrie du logiciel, en particulier la facturation à l’utilisation, qui incite les fournisseurs à s’intéresser davantage à l’utilisation que leurs clients font des produits et services. Les technologies rendent cela possible (par exemple au travers du taux d’utilisation) et aident à prédire les comportements des clients, car un service qui n’est pas utilisé finit par être abandonné. Il s’agit donc de véritablement prendre en compte les objectifs du client en l’aidant à maximiser la valeur d’usage du produit ou service et à en tirer le meilleur parti. Les indicateurs traditionnels (satisfaction et rétention) sont insuffisants. Il faut y ajouter des indicateurs centrés sur la valeur d’usage futur.
So what ? L'analyse du C*CM
Le succès du client devrait être une préoccupation partagée par tous dans l’entreprise. Toutefois, le customer sucess manager est un métier à part entière qu’il faut distinguer du service et de la vente. Son rôle est de maximiser la valeur d’usage des clients. C’est lui qui porte la voix du client et qui coordonne les ressources internes (marketing, vente, service) pour assurer le succès du client. Il utilise des indicateurs spécifiques, tels que ceux relatifs à la « santé du client », sans se contenter des indicateurs classiques (satisfaction, rétention).
Le regard des partenaires
Il est effectivement nécessaire d’accompagner les clients jusque dans l’utilisation des produits pour garantir leur satisfaction. Mais certains grands fournisseurs de logiciel SAAS cherchent parfois à augmenter leurs ventes sous couvert d’assurer le succès du client.
Les commerciaux détournent alors le CSM, ils déportent l’argumentation sur le succès du client en lieu et place des performances de leur solution. Manœuvre habile, mais peu éthique, car le key account manager n’est pas le customer success manager. Peut-être la pratique du CSM est-elle plus authentique dans les start-ups.