CAS 1 : La matrice de Sylvie Llosa appliquée aux relations commerciales B2B
Tout au long de cet été nous vous proposons de découvrir en avant-première un article issu du prochain livre blanc du C*CM (Center for Customer Management – référence française de la recherche académique en stratégie client).
Le Center for Customer Management (C*CM) rassemble 12 universitaires français d’horizons divers à la pointe du management de la relation client, désireux de favoriser les échanges entre les milieux académique et professionnel, et de contribuer ainsi à la réflexion des responsables, consultants et experts du management des clients :
- Thierry Delecolle, ISC
- Florence Jacob, Université de Nantes – IAE
- Eric Julienne, Université d’Evry-Val-d’Essonne, Paris-Saclay
- Sylvie Llosa, Université d’Aix-Marseille – IAE
- Aïda Mimouni-Chaabane, Université de Cergy-Pontoise
- Gilles N’Goala, Université de Montpellier
- Lionel Nicod, Université d’Aix-Marseille
- Virginie Pez, Université de Paris Panthéon- Assas
- Isabelle Prim-Allaz, Université de Lyon
- Valérie Renaudin, Université Paris-Dauphine, PSL
- Françoise Simon, Université Haute Alsace
- Eric Stevens, ESSCA
- Pierre Volle, Université Paris-Dauphine, PSL
Des entreprises partenaires participent également activement aux réflexions du C*CM et le soutiennent financièrement. Elles nous apprennent autant que nous leur apprenons. Leur fidélité nous est précieuse et sans elles le C*CM n’aurait pas de sens.
Un livre blanc sur les recherches en management de la relation client… by C*CM !
Le management des clients est devenu en quelques années une priorité stratégique pour de nombreuses entreprises : acquisition de clients, intelligence client, amélioration de l’expérience client, programmes relationnels, management de communautés de clients, dématérialisation de la relation, etc. Pour étudier en profondeur ces questions stratégiques, le C*CM mobilise les nombreuses recherches publiées en Europe et aux États-Unis.
Après discussion avec divers chefs d’entreprises, nous avons constaté que peu d’entre eux suivent la littérature académique sur les problématiques client. Plusieurs raisons expliquent cet état de fait :
- La lecture d’un article de recherche demande trop de temps et d’efforts. Plusieurs heures de lecture sont nécessaires pour comprendre l’article en profondeur ;
- Le vocabulaire est complexe et la forme peu attrayante ;
- Il faut en lire beaucoup pour en trouver un avec de « vraies» implications managériales ;
- L’accès aux articles n’est pas aisé.
Et pourtant, nos partenaires reconnaissent que beaucoup d’outils et de grilles d’analyses qu’ils utilisent proviennent de la recherche !
Riches de ce constat, nous avons décidé de leur faciliter la vie en éditant chaque année un livre blanc qui regroupe une vingtaine d’articles de recherche liés à la stratégie client qui pourraient les intéresser. La première édition de livre blanc est parue en septembre 2018 et a rencontré un véritable succès.
Les articles qui composent ce livre blanc ont été choisis par les membres du C*CM dans des revues classées par le CNRS. Cette année, Grégoire Bothorel (Numberly), a participé à cette édition en proposant un article sur vingt. Les contributeurs ont synthétisé, contextualisé et illustré les articles sélectionnés, au travers de plusieurs rubriques qui rythment les fiches de présentation : la problématique client, ce que dit la recherche sur ce thème, le so what qui explique comment l’on peut en tirer parti dans les pratiques d’entreprises, et le regard des pros dans lequel nos entreprises partenaires livrent leur analyse.
Nous n’avons pas la prétention d’avoir choisi les « meilleurs » articles mais ceux qui sont susceptibles d’intéresser les professionnels, car ils débouchent sur des réponses concrètes, des recommandations pratiques. Nous sommes tous d’horizons différents, certains plus sensibles au digital, d’autres aux services, d’autres encore aux programmes de fidélité ou à l’expérience client… Cette diversité colore le livre d’approches complémentaires.
Un premier jeu d’articles a été présenté à nos partenaires qui ont commenté et sélectionné leurs préférés. Cette co-création du livre blanc a été un véritable plaisir pour tous.
Louis est directeur commercial d’une force de vente B2B.
Il connaît l’importance des relations fortes et durables entre les commerciaux et leurs clients. Il sent bien que les éléments qui contribuent à la qualité relationnelle sont affaire de compétences, de comportements, de culture et de personnalité. Mais il ne sait pas comment hiérarchiser ces éléments ni comment gérer les priorités d’actions.
Le problème
Le rôle des commerciaux B2B a évolué au cours des dernières décennies. Moins centrés sur les transactions à court terme, ils ont également pour mission de construire une bonne qualité relationnelle avec leurs clients pour mieux les fidéliser. Les managers doivent en conséquence identifier les éléments de performance relationnelle et les hiérarchiser afin de prioriser les actions, notamment les actions RH.
La question posée par l'article
Est-il possible de classer les éléments de performance relationnelle (i.e. les éléments qui contribuent à construire une bonne qualité relationnelle) selon la logique Tétraclasse ?
• Certains éléments seraient « basiques » ; une bonne performance sur ces éléments serait absolument nécessaire,
car perçue comme « la moindre des choses » ;
• D’autres éléments seraient « clés », c’est-à-dire contribuant fortement (en positif comme en négatif) à la qualité relationnelle ;
• D’autres encore seraient des éléments « plus », non indispensables a priori mais permettant de faire la différence dans des situations à fort enjeu ;
• Enfin, les éléments « secondaires » auraient une influence relativement plus faible sur la qualité relationnelle.
L'étude des chercheurs
La qualité relationnelle est établie lorsque le client est satisfait du vendeur, qu’il a confiance en lui, et qu’il est engagé dans sa relation avec lui. Ces trois dimensions (satisfaction, confiance, engagement) définissent la qualité relationnelle entre le client et le commercial.
Une revue de littérature permet de dresser une liste de 21 éléments de performance relationnelle. Puis, les chercheurs réalisent une enquête auprès de 202 clients artisans et commerçants à qui ils demandent d’évaluer leurs commerciaux sur chacun des 21 éléments. L’analyse statistique permet de classer ces derniers en 4 catégories selon la logique Tétraclasse :
- Les comportements de vente orientés clients sont basiques. Il s’agit des comportements lors de l’entretien de vente : courtoisie, écoute, adaptation, connaissance produit, qualités de communication, gestion coopérative des conflits, conclusion de la vente sans pression, suivi client. Les comportements de vente orientés clients sont relativement faciles et rapide à acquérir grâce aux plans de formation.
- Les éléments liés à la culture client sont clés, ils concernent les croyances et les valeurs plaçant la satisfaction client au cœur des priorités. La culture client apporte un supplément d’âme, une authenticité qui montre aux clients que les comportements sont sincères, qu’ils résultent d’une intention bienveillante, et non de la simple application mécanique de comportements appris en formation ou résultant d’instructions de l’entreprise. La culture client se construit progressivement. Plus longue à acquérir que les comportements orientés client, elle comporte de la formation mais aussi des discours, des styles de leadership, des chartes, la mise en avant d’attitudes exemplaires des managers, des critères de recrutement voire de rémunération différents, etc.
- Les comportements extra-rôles (ceux qui sortent du rôle habituel du commercial) sont des éléments plus : 1) Être proactif (anticiper, être force de proposition) ; 2) Développer des liens interpersonnels forts (rôle d’ami). Les extra- rôles nécessitent davantage d’interactions en face à face. Ils relèvent pour une large part de la personnalité du commercial (extraversion, agréabilité, proactivité), si bien qu’ils doivent être pris en compte dans les critères de recrutement.
- Les éléments secondaires concernent la fréquence des contacts, la préparation des rendez-vous et le pouvoir de décision interne du commercial (sa capacité à orienter son organisation dans un sens favorable au client). Ces éléments n’ont pas de lien avec l’orientation client, ce qui laisse supposer que c’est bien l’orientation client qui détermine prioritairement la qualité relationnelle.
So what ? L'analyse du C*CM
La catégorisation des éléments de performance relationnelle selon la logique Tétraclasse permet de hiérarchiser les actions RH à entreprendre auprès des commerciaux (formation, culture client, recrutement).
Plus l’intensité concurrentielle est forte et la valeur client élevée, plus les éléments de niveau supérieur revêtent un caractère stratégique, en respectant la hiérarchie suivante : agir d’abord sur les basiques, ensuite les clés, puis les plus, et enfin les secondaires.
La classification des éléments de performance relationnelle pourrait varier selon les secteurs d’activité ou les segments de clients. D’autres études, notamment en B2C, permettraient de valider cette modélisation.