Orientation client, culture client, expérience client : quelles différences ? (2/3)
Orientation client, culture client, expérience client, autant d’expressions très en vogue. Dans les faits, que désignent-t-elles et comment se distinguent-elles les unes des autres ? (suite)
Pour exister et se développer, l’entreprise de 2017 doit proposer un service de qualité en adéquation avec les attentes clients. Pour y parvenir, pas de mystère : il faut accepter de changer d’état d’esprit et apprendre à penser « client ».
Mais entre ORIENTATION CLIENT, CULTURE CLIENT, ou encore EXPERIENCE CLIENT : comment choisir ?
Quelles sont les différences entre ses expressions très en vogue… si tant est qu’il y a des différences. Je vous propose d’y répondre en reparcourant ces trois concepts.
Lumières sur la notion de culture client.
PARTIE 2. Culture client = état d’esprit des collaborateurs
L’essentiel
Nous avons précédemment conclu que l’organisation client se caractérisait par l’enrichissement de l’organigramme de l’entreprise avec une fonction de Customer Chief Officer (CCO). Cet aspect organisationnel ne suffit cependant pas à garantir l’implication totale de l’ensemble des collaborateurs, étape capitale pour la réussite de la mutation de l’entreprise.
En théorie, une véritable stratégie client doit se concrétiser en interne par la mobilisation de tous les collaborateurs autour d’objectifs communs à atteindre.
Pour ce faire, il est indispensable de s’assurer de l’adhésion de tous aux enjeux de la satisfaction client et à l’impact de cette satisfaction sur la performance économique future de l’entreprise. Un vocabulaire commun, des engagements concrets et précis envers les clients d’une part, mais aussi envers l’ensemble des collaborateurs sont autant de dispositifs qui doivent être partagés et approuvés.
A savoir que s’assurer de l’approbation de tous les collaborateurs à cette démarche et instaurer de nouveaux réflexes constituent de réels indicateurs de l’acculturation de l’entreprise.
Ce passage d’une culture produit à une culture client se fait progressivement mais d’autant plus durablement que l’évolution est comprise et admise par tous les collaborateurs et que des premiers « quick wins » sont mis en évidence.
Les conditions de succès
Côté mise en application, voici quelques pistes à cultiver :
- ① La cristallisation en un même endroit de toutes les « preuves » de l’existence du client.
En définissant au sein de l’entreprise un lieu d’échange, que nous aimons appeler « Customer Room », la direction interpelle l’ensemble de ses équipes sur leur capacité à s’interroger sur les attentes clients : lettres de réclamation, témoignages positifs et remerciements, indicateurs de satisfaction… - ② L’implication totale des équipes dans la démarche.
Pour une réussite optimale, tous les collaborateurs doivent penser en permanence « enjeux pour le client ». Le dirigeant, qui doit montrer la voie en s’investissant, présentera par exemple les best practices dans le traitement des insatisfactions client. Dès lors, les collaborateurs seront invités à appeler personnellement les clients ayant laissés un commentaire pour en savoir plus et/ou pour annoncer que leur remarque a été prise en compte. Ces informations précieuses, recueillies sur le terrain, doivent permettre de faire évoluer le service – ou produit. Cette dynamique illustre parfaitement le concept « Closed Loop Marketing ».
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De nombreux outils existent et permettent l’installation très rapide au sein d’une organisation d’un espace dédié au client : à ses attentes et à ses préoccupations ainsi qu’au suivi des différents indicateurs du pilotage de la culture client.
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